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“我们已经爬上了一个山峰的峰顶，但是我们不能停在那里，我们现在想要攀登另外一个更高的山峰。”3月27日，刚参加完IT领袖峰会高端对话的杨元庆在回答寰寰姐提问时，首次谈到了他的“联想下山”理论。 联想集团CEO 杨元庆 这是春节后杨元庆第一次与媒体深入交流，对于前段时间外界对联想以及他本人的质疑，杨元庆很坦承：“我在亚布力论坛上已经说过，对于联想善意的关心、爱护，我们非常感激，提出的批评意见我们也都在认真听”。 “但今天我还要特别表达一点，我自己是除了联想控股（股东）外联想最大的个人股东。对于联想来说，没有一个人比我更热爱，没有一个人比我对这间公司倾注了更多的感情。我怎么可能带着联想往下走？我会尽最大的努力带着联想上升。”采访元庆多年，第一次听到元庆如此表露心迹，让闻者也不禁动容。 今天的联想的确处在转折时期，正如杨元庆所说，联想要攀登更高的山峰，这个山峰的意思不是指某一个特定的业务，不是说手机业务，是联想作为一间公司要爬到更高的山峰。 “但是我们没有捷径，我们不能飞上去，我们也不能架着云梯上去。我们比较踏实的做法是先下到山脚下，积累好，再准备再爬下一个山峰。为什么我们说有一个下山的过程？因为你在培育一个新的业务的时候，你不能指望着它在一开始就给你赚钱、盈利，你肯定要投入很多的钱，它可能消耗你核心业务赚取的钱。”这是杨元庆首次对外谈到他的“联想下山”理论。 要冲上新的高峰，必然要有大量投入，如杨元庆所说，如果今天联想不做手机，不做服务器，那么盈利实际上比呈现给市场的要好。目前联想在PC业务上有5%以上的净利润，350亿的营业额，一年是17.5亿的利润。“但是联想公布出来没有这么多，因为利润拿出来做投资了，这就是我说的下山。” 联想先下山，是为了做好一切准备再冲新山峰，但这个准备是什么？联想做得如何了？ 杨元庆认为，目前联想已经有了三大优势，一是面向智能时代的创新机制，包括前不久的联想最大一次组织架构改组，都是面向未来的调整；二是联想已经成功国际化，联想愿意分享其国际化经验，帮助其他企业走向海外。三是，在手机业务方面，联想已经想好了全方位布局，结合全球市场的不同特点，有针对性地出击。 做好了这三方面的准备工作，联想其实已经蓄势待发。 组织架构调整：面向智能时代的创新机制 3月18日，联想完成了新一财年的内部架构调整，分为四大集团业务：个人电脑与智能设备集团、移动业务集团、数据中心业务集团、联想创投集团。杨元庆在内部信中再次强调要在个人电脑、移动业务和企业级业务这三大增长引擎中赢取胜利，在加速业务转型的同时，更要继续保证战略执行有力，推动业绩增长。 重组之后，PC、移动、企业级三大事业部更加清晰，同时再加上创投集团以及公司研究院，这其实也进一步强化了联想的创新机制。 杨元庆称，联想的新创新机制有两大特点，一是围绕 “智能硬件”来创新，目标明确；二是三个层面同时发力。第一层是事业部自主研发创新，专注于一两年内的产品技术；第二层是联想研究院创新，研发未来三到五年内的技术和产品；第三层是联想创投和孵化器的创新，对具有未来发展前景的技术、服务进行战略投资。 杨元庆表示，目前联想孵化的公司一个是ZUK，一个是茄子快传。今年的目标，则是孵化10家公司独立发展。 事实上，这样分析来看，联想的创新机制很具战略意义。首先，事业部加公司研究员的创新模式，可以从内部为联想提供创新技术，能够支持各个板块业务技术的快速更迭。这样也可以避免太早于市场的创新研发所导致的风险。其次，联想设立的创投和孵化器机制更可以引进外部活力，进一步保证创新。一方面，通过创投联想输出自己技术成果、人才、供应链等资源，帮助创业公司把技术发展好；另一方面，当这些技术或者企业真正成熟的时候，联想可以直接买下这些公司，在实现创新的同时，将创新的风险降到最低。 已经进入智能时代，联想将自身定位于智能终端的提供商，这一方向显然是符合未来趋势的，但对联想而言，现在更需要的是创新。这次组织架构重新调整之后，层次更为分明、逻辑更加清晰，创新机制是联想冲上智能新山峰的第一大保证。 愿意与同行分享国际化经验 当前中国企业正在向海外拓展，已经先行一步的联想已经有十多年的国际化经验。在IT领袖峰会的高端论坛上，杨元庆也表示，今天的联想70%业务在海外，30%业务在国内，愿意把联想的国际化经验分享给同行。 “国际化绝不是一蹴而就，也绝不是轻而易举的，有很多坎要迈。”回顾联想过去十几年的国际化历程，期间经历了包括组织架构、业务模式、文化、人才等多方面的挑战，“脱了一层又一层的皮，才成就了今天这样国际化的成绩”，杨元庆的话中有着几分感慨。 今天的联想，其国际化不仅局限在只把产品卖出去，也不是单纯只依靠中国员工。“可以说联想是自上而下彻彻底底的国际化企业，不但产品卖向全世界每一个角落，而且吸纳全世界的人才，运用全世界的资源去发展业务。”杨元庆举例称，比如在人才管理方面，联想最高管理层的十一二个人中就包涵六七个国籍。而在吸引国际化人才的同时，联想也注重让本土人才成长为国际化人才，让所有人适应在联想的工作氛围，工作环境和要求。 事实上，这才是一个真正的国际化公司的风范，只有企业首先在内部彻彻底底地打造国际化文化，国际人才才会愿意加入到企业中去。杨元庆的见解值得思考，今天，国际化对于每个企业既是一个愿望，也是一个切实可行的方向。全球市场将会帮助中国企业站得更高走得更远，未来，通过国际化进入世界舞台的中国企业中，一定会诞生真正伟大的企业。 IT领袖峰会上，杨元庆被记者围堵。 移动业务：进攻全球的集结号已经吹响 移动手机业务无疑是联想目前的攻坚重点，但联想已经想好了全球化的进攻节奏。杨元庆认为，由于市场和环境各异，联想手机业务在新兴市场、成熟市场和中国市场的经营情况和策略各不相同。 新兴市场讲求规模和效率，只有同时具备规模和效率的企业才能生存。尤其是中国以外的新兴市场，必须有知识产权作为依托才能进入，否则举步维艰。而成熟市场首先需要有创新性的产品和好的设计，同时还要有为人接受、高溢价的品牌。比如在美国这样的成熟市场,Moto排在第三、第四位，而这一品牌在欧洲则刚刚起步，而在日本、澳大利亚、新西兰等市场虽然尚未起步，但有着很大的上升空间。 “纵观中国企业的全球市场拓展，除了西欧之外，联想在所有地区都取得了突破。”如杨元庆所说，经历十多年的全球化之后，联想已经能够把脉全球市场的节奏和不同地区市场的发展状态。现在要做的，就是把全球经验与联想手机的发展进行有机结合，这样才能更好地推进联想移动业务的快速成长。 谈到中国市场，杨元庆认为，中国情况最为复杂，这是一个成熟市场和新兴市场的混合体，比如很多一线城市已经是成熟市场，但中小城市还处在新兴市场阶段。同时中国手机市场有着全世界最激烈的竞争强度，不但品牌多、选手多，不同的业务模式、营销方式、渠道等都在进行较量。 结合杨元庆对于手机市场的洞察，现在联想已经想好了针对每个市场的不同策略和应对措施：在新兴市场，联想的移动业务在规模、效率、和专利方面都有着相当大的优势，能够帮助起业务快速占领市场，实现迅速成长。而对于中国市场的复杂情况，联想组织架构调整之后，已经集结具有丰富市场营销和产品管理经验的团队，相信会把中国市场这一仗打漂亮。而在海外市场，联想一方面需要保持现有的手机市场份额，同时会借助强大的PC品牌效应，在成熟市场继续实现突破。 可以看到，在最需要攻坚的手机业务，联想已经准备就绪，集结号已经吹响。 拳头收回来，是为了更有力的再出拳；以现有利润进行投入，是为了未来的创新；下山，是为了积蓄力量进行新一轮冲刺。现在，联想已经准备好了。 更值得一提的是，杨元庆在IT领袖峰会上所强调的“愿意分享国际化经验给同行”，非常值得称道，帮助与国内同行出海国际，充分显示了联想的企业领袖风范。
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