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运作两年后，小米生态链投资的55个创业团队中，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了99.99分。 这些生态链企业，是严格按照小米模式投资孵化出的“小”小米。对于小米来说，生态链是一座藏在后院的金矿，不仅可以推高公司估值，还能以舰队的形态助小米在智能硬件的江湖里杀出一条血路。 用小米生态链负责人刘德的话说：“这是个非常微妙和有趣的生态系统，55家一起往前跑，有共同利益还有自己的私利，在不同领域做不一样的事情，还要保证所有产品都符合小米的风格，品质达到小米的要求，更何况这还不是小米自己的队伍。”但在传统家电企业看来，这是一群搅局者与资本玩家，因为如果套用传统的产品运作模式，以小米所说的高性价比，要获利就像是天方夜谭。 如何破解小米生态链的密码？如何理解雷军口中的新国货运动？《中国经营报》记者为你揭开小米生态链的真实图景。 生态链密码 如果没有被刘德拉进“小米生态链”，苏峻至今还走在一条看得到底的坦途上——不到40岁，已经是北京一所高校的系主任兼校长助理，接下来成为教授甚至副校长，几乎没有悬念。 刘德，小米联合创始人之一，也是小米生态链的负责人，当大学老师时与苏峻结识。 刘德在茶馆里给苏峻画了张大饼：“你看这是一个亿，你知道100亿有多大吗？你出来干净化器，我保证你三年干一个亿，我给你一个成‘仙’的机会。” 苏峻回去一夜未眠，第二天他应下了这个差事。 一年后，苏峻创建的智米科技在“雾霾”的风口上，攻下了五分之一的市场份额，这家小米生态链中成功的企业，在外界却饱受争议。 军事化作战的航母群 当小米决定进入空气净化器领域时，刘德却一直没找到理想的创业团队。而小米习惯于以产品上市时间为起点，倒推整个研究、制造的过程。每个冬季是空气净化器的销售高峰。2014年年初，小米还没有找到合适的人来做这件事，这就意味着很可能会错失2014年的市场。情急之下，刘德想起雷军的经典用人理论：衣不如新，人不如故。他翻出电话本，在一堆熟悉的名字当中，锁定了认识十几年的前同事苏峻。 之所以找到苏峻，刘德有两个理由：一是看好空气净化器的风口，情急之下只能找熟人；二是看重苏峻在工业设计圈儿十几年的经验。 在寻找被投资团队和锁定进入领域上，小米遵循一套逻辑：第一，特定领域的市场足够大，适合发挥互联网的人口红利模式；第二，该领域产品存在性价比、品质方面的严重不足，存在被改造的机会；第三，产品可迭代或有耗材，确保公司的持久性被市场关注；第四，产品用户与小米1.5亿用户群（集中于18~35岁，有7成理工男）的特征相匹配，利用小米平台容易引爆；第五，技术过硬，用“牛刀”一样的专业团队做“杀鸡”的事情，例如小米手环的研发者其实是一支手机团队；第六，与小米有共同价值观，不赚快钱，有做新国货的愿望。 这套筛选标准，在市场端对应的是80%的大众消费用户。“互联网是个人口红利的行当，不适合搞小众市场。在成熟的经济体系里，应该有两三家企业垄断80%的市场。小米想做的，是以合理的价格和好的品质，让中产阶层过上体面的生活，成为国民企业。剩下20%的奢侈品和特色细分，不是小米考虑的范畴。”刘德说。 小米用什么理论驾驭生态链体系，这是刘德最早思考的问题。有一段时间，他托人到处找介绍当代军事理论的书。最后他把“精准打击”和“小规模特种部队作战”两个理论，糅合为小米生态的核心方法论。 精准打击，具体指的是小米形成的单品爆款、海量销量的精准定位逻辑。过去打仗是100枚山炮齐发，总有一枚打到你。传统企业做产品就是这个思路，做很多型号，总有一款能适合不同的用户。但小米的精准打击，是在知道用户群最想要什么的前提下，精准定义产品，满足大多数用户的基本需求，打造一击命中的单品爆款。 小规模特种部队作战理论则汲取自海湾战争。过去，作战是大规模集团军人海战术，现在都是以小规模特种部队奇袭和逆袭。当然，特种部队的背后有卫星通讯告知战略和航母群的火力支持。刘德认为，小米的生态链公司，就像是各个领域的特种部队，成员都具有较深的行业背景，小米来帮忙看战略，并提供资料的支持。 竹林的未来 按照刘德的预测，2016年小米生态链的流水会过百亿元，十几家公司将推出新产品上市。而为了覆盖成倍增长的对接工作，小米生态链投资团队也由最早期的两三个人，扩充到2015年底的66人，但工作量还是很饱和。 一边扩张，一边不断修正。小米生态投资的初期有一套方法论，但产业的变化也是飞快，投资的逻辑必须要随着调整。这种情况下，小米开始调整生态圈扩张的步调，一方面是今年开始放缓投资的速度，另一方面投资的方向也有了明显的变化。 “其实我们这几年投资思想也有变化。”刘德透露，2014年是智能硬件元年，小米生态链投资了27家团队，主旋律是“孵化”，那一年所有有活性的小团队，小米都会去看看，发掘可以涉足的领域。2015年小米新投了28个项目，基本与前一年度持平，但这一年的投资思路已经逐渐向“助推”转移，例如投资Ninebot（做电动平衡车的创业企业）这类已经具备一定基础的创业团队，小米在后面助推一把，Ninebot表演了蛇吞象，收购全球电动平衡车始祖——Segway，一跃成为一家中等规模以上的企业。2016年是小米生态的第三年，投资的偏好则由初创公司转向更大规模的团队。“2016年我们更多的作用是‘背书’，对被投资公司的要求更高了，规模会越来越大。因为老孵化一些小公司，也会累死你。” 与此同时，当初按照小米的模子刻出来的创业公司，在迅速壮大。其中成长速度最快的一批，有的已经长出了小米生态的边界，希望探索溢价更高的档位和发展空间。比如曾以79元爆款手环打出天下的华米，2015年推出了299元的高端自品牌产品，逐渐跳脱出小米的主流用户群体。跟华米一样，摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系，这将带来潜在的不稳定性。这片竹林的根，是否能长久地交织下去？ 刘德认为，这些对于小米并不是问题。“很多人说，将来这些公司不可控了怎么办？它们长大了，我觉得很好。我们有阶段性利益，如果有一天它掉队了，那我们连阶段性利益都没有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超过了小米，我们作为股东，享受巨大的投资回报，何乐而不为。”核心在于，这是一个经过设计的双重受益的利益机制。“打通后你会发现，怎么走都是好的。” 5年前，雷军和刘德刚开始以小米模式做手机时，苏峻并不看好。但后来苏峻几乎成了小米文化的传播者。中国人去日本买电饭煲和马桶盖的风潮，让他意识到，国内家电企业现有的产品在供给过剩的同时，并未满足用户消费升级的需求。他认为企业的关注点，应该从数据和现金流回归到产品，发动一场类似于日本上世纪60至90年代的家电业大变革运动。“我认同小米在于，这个模式能把好的产品理念渗透到人心，去改变社会，让产业升级。” 爆款的逻辑 2014年12月，微信朋友圈充斥着对APEC闭幕后蓝天消失的抱怨。这是小米从年初就开始等待的时机。12月9日，小米空气净化器以899元的价格上市销售。 意料之外的低价，恰逢雾霾季来袭，加上小米的背书，小米空气净化器推出至今，总销量已经冲到了百万量级，占领了净化器市场20%的份额。 全员加速 回溯这个“爆款”的诞生，最初只有两个点：一个是上市时间点。每年的雾霾季从11月份开始，错过这个点就等于错过一整年；另一个点就是苏峻这个被选定的领军人。 2014年3月，苏峻在小米生态链中创建了智米科技。以最终上市时间为起点倒推，从研发到量产，再到最终上市，只有9个月了。苏峻和智米团队不得不一路狂奔，一边组建团队，一边构建供应链，一边设计产品，多条线同时推进。 第一代产品的开发团队正是小米生态链负责人刘德所说的那种“特种部队”。18个人全是工程师，没有考核，没有KPI，不打卡，不签到，但他们每天的工作时间都在12小时以上，且全年无休。公司没有人事部门，没有市场部门，连财务工作都很简单，无关机构全都不设，需要什么团队再设什么团队。 能在9个月里把产品线跑起来，小米生态的支持是关键因素。如苏峻所说：“硬件开发者最难解决的两个问题，产品出口和信息出口，小米都给你解决了，你要做的只是聚焦产品。” 在小米的渠道平台上，小米生态链企业将获得最初的一批粉丝，如果能成功捕获这部分人，小米发烧友就会变成小米生态链发烧友，带来整个生态的引爆。 但从另一个角度看，生态链上任何一家企业出错，都很容易反噬整个生态链试图树立的低价格、高品质形象。因此，虽然“爆款”是天时、地利、人和的产物，但“命门”所在还是产品品质。
鲇鱼效应 一经面世就引爆，这是小米模式的关键。要做到这一点，产品的性价比必须足够极致。如雷军所说，想当行业鲇鱼去搅活市场，就不能用一些不疼不痒的手段。 在智米横空出世之前，空气净化器市场的中档产品售价在2500~4000元之间。 贝昂董事长冉宏宇并不理解小米二代净化器699元的定价，“我在想它是不是一定有必要降到699元，哪怕是999元，在行业内都是很低的价格了，同样可以获得足够多的市场份额。对真正关心净化器效果的消费者来讲，多花300元不是一个多大的问题。”他认为这种定价的影响，会把净化器行业打乱。 智米出品的小米空气净化器引发的口诛笔伐之潮，出乎苏峻的意料，虽然他觉得挨骂是必然的，也做好了准备。从“设计抄袭说”“效果不佳说”，再到“破坏产业生态说”，空气净化器成了小米生态中最具争议的产品。 在苏峻看来，这样的剧情有点像日本家电业崛起的经历，当年索尼、松下的产品，价格是欧美产品的几分之一，质量还更高一些，一下子把市场冲开了，最终横扫全球。当前空气净化器行业的平均毛利率在50%。如果没有智米，这个“行业暴利”可能还能维持5到10年。“空气净化器2015年销售额才50多亿元，中国市场有1000亿元的盘子，为什么不把这个增量提前释放出来？” 在传统行业，低价通常出于两种情况：一是对应较低的品质和成本，二是出现在阶段性促销活动之中。因此，在传统企业看来，小米系产品的利润公式是一团迷雾。但苏峻始终否认智米在搞恶性竞争，“小米不是靠低价竞争，它是一个体系性优势。” 利润之谜 “没过100万台，不及格。单品（年销售量）至少也得保证100万台到1000万台之间。”这是小米生态链负责人刘德衡量一家成员企业是否成功的标准。“生态链公司在每个领域都应该做到世界第一，第二也行，不强求，但国内第一总没问题。” 创业两年，紫米制造的小米移动电源，2015年销量2000万台，在同品类产品中居世界第一。另外一家做手环的华米，2015年手环销量1300万只，也在逼近世界第一的位置。刘德觉得成为世界第一并不难，“当你基于一个红利市场，你应该有得世界第一的基数。” 单品、海量、爆款，是小米生态链企业共同遵循的产品逻辑：它们专注于单个产品线、瞄准80%大众消费品市场切入，以接近成本的低价销售高配置产品，力求在两三年内冲到细分行业第一的位置。小米看清了一点，互联网模式的机会来自于人口红利。因而在这套逻辑中，规模化是一切的核心，无论对盈利还是保持良性运营，都是如此。 小米要求每家生态企业都认同“不赚快钱，不搞暴利，注重品质”的价值观。当初苏峻定下899元价格，依据了一套“假定成功公式”，即以设想能达到的几百万台销量的成本，加上运营成本。 “小米东西卖得便宜，并不表示它不赚钱。”智东西总编辑张国仁认为，小米的低价模式有两个原则：第一，不亏本；第二，通过别的方式赚钱。 坐上小米的赌桌 迄今为止，在很多传统企业看来，小米模式的套路，从根子上到各个环节都是剑走偏锋。有趣的是，由于小米生态链偏好具有资历的硬件创业者，最终被筛选进入体系的人，大多来自传统企业。因此对于这些创业者，加入小米就是个必须“All in”的赌局，一旦开始践行小米模式，接下来就没有中途回头的余地。 《中国经营报》记者接触的数位小米生态链创业者都用了“折磨”“逼”“痛苦”这样的字眼儿，特别是在定价环节。Ninebot与小米的合作车型最早的市场价是14900元，跟小米初期洽谈时把价格拟定在2999元。高禄峰满心以为这是非常“小米”化的定价风格，却没想到这只是个开始。“聊着聊着不知从什么时候开始奔着1900（元）去了。”他回忆称。 再砍掉1000元的售价意味着什么？按照Ninebot以往的制造经验，这样的价格几乎无法实现。 于是，在保证安全性和性能的前提下，团队最终进行了大量算法优化以提升效率， 并将很多高价低产的高精密配件，置换为高产低价的成熟工业级器件和解决方案。高禄峰说：“我们非常清楚，行业里基本上没有人能把价格做到这个程度。这是一个良心制作，基本上就是成本价。”而小米通过供应链方面的支援，也是这个“地板价”得以实现必不可少的条件。“比如说像LG电芯，以我们原来的产能和议价能力，很难去谈到很好的价格，有小米生态链带着我们去谈，很快就把价格‘打’了下来。” 跟Ninebot一样，小米生态链中的床头灯品牌Yeelight同样经历了这个“砍价”的过程。公司创始人姜兆宁说，Yeelight原本500元的定价被砍到299元。不过按照原来的销售方式，渠道和广告费用至少占到售价的50%以上，而这部分开支在与小米合作后，被小米既有的电商渠道和营销队伍覆盖了。 云米科技创始人陈小平出身于传统家电企业，他透露，以净水器产品为例，传统家电行业的成本最终只占到零售价的三分之一到六分之一。但在小米的成本定价法面前，他们还是经历了一番挣扎的。 高禄峰后来也曾设想，就算当初把产品的价格定在2999元，对平衡车市场来说也是颠覆性的，哪怕定价再高500元，就有500元的纯利了，但生意场上没有假设，“如果定价对自己不够狠，（Ninebot）就不会像现在这样独步天下。” 对于小米性价比模式的攻击力，Ninebot可能是整个生态链中体会最深的企业，这种理解源自两种命运的强烈对比：一方面，Ninebot在小米的改造下迅速打开平衡车市场的放量；另一方面，行业大佬Segway则一直走中高端路线，盘踞在企业级和小众市场，然而成本高企，业绩失色，最终反而被Ninebot“蛇吞象”地收归旗下。所以Ninebot的另一位创始人王野很早就喊出口号：不要做第二个Segway，要做消费品。 见证奇迹的时刻 在生态链企业的成长过程中，诸如定价、工艺设计、产品测评等环节，小米都会与刚接触这套模式的企业产生分歧，但最终创业团队往往会顺从小米的选择。且这种顺从并非出于小米作为股东的控制力，而是创业团队一方的价值观近乎于“洗脑”的扭转。从外部看，这种关系类似于职业运动员对教练身心相托的信任。但为什么这些公司会那么信任雷军和小米，这是个有趣的问题。 对于他们中的很多人而言，在与小米模式的磨合中创业，像是蹚过迷雾重重的河面，来自小米的信心和对销量的预判，成为支撑他们走下去的动力。某种程度上，至少在初期，除了按照小米的规则来玩，也别无选择，毕竟只有小米最具备性价比模式的作战经验。 高禄峰和很多创业者，偶尔会想想小米手机的案例，这会给他们信心和安慰。“我相信米1最开始推的时候，其实是赔钱的。但是放到一定量的时候，它的整个制造成本分摊的时候下降得很快。因为这种器件的迭代，才发现有一个空间，才有可能获得利润。”他说。 而最终这种信任的坐实，来自于真金白银的销量。跟小米签约6个月后，Yeelight床头灯的销量增长了10倍以上，估值翻了30倍，这个小众市场的出货量被推上了25万的量级。Ninebot为预售备下了几万台货物，预约开始10天后，预约量达到498800台。小米空气净化器至今处于卖断货的状态。 速度的双刃剑 传统的投资机构，一般能有百分之三、百分之五的企业成功，就已经是不错的成绩了。相比之下，小米生态里企业成功率显得格外高。刘德对目前的成果比较满意。“手环、移动电源，都是单年流水过10亿元的公司。从零开始的一个团队，要想流水过10亿元得多长时间？我们的企业基本都是一年就办到。”他强调，一定要放在今天的经济形势下来理解小米的成果。“经济在下行，不赔就不错了，我们还有200%的增长，非常难。” 在他看来，小米模式可以迅速帮助一个小团队在短期内获得巨大的市场占有率，成为这个行业里面跑在最前面的公司。原因在于找到了打仗的正确逻辑和原则。 事实上，小米的这套原则就像个模具，贯穿于用户定位、品牌气质、产品设计各个方面。凭借这种严格、可行的塑造流程，以及小米自身的品牌效应，刘德认为，小米在行业中其实是个“放大器”，能将被投资企业瞬间放大。 小米生态中的创业团队，对这个放大器的期望各有差异。紫米科技CEO张峰显然不希望这个放大器的效果昙花一现。在刘德眼中，张峰是个聪明人，因为懂得最大化地利用小米的红利。紫米的移动电源2015年卖了2000万台，对于未来，5000万台这个数字也在张峰的考虑之内。不过要达到这样的海量显然还离不开小米的帮助。如今，随着小米生态的急速扩张，他有些担心这种帮扶会不会后劲不足？ “小米有没有那么多资源去扶持更多企业来提升效率？人的时间是有限的。生态链企业已经有50多家了，每个人跟他（刘德）开个会，基本上半年就排满了，要怎么去运作？”他认为，当生态链企业越来越多时，如果不调整好，会影响（创业团队）后面的发展速度。 跑得太快的列车容易脱轨，小米的生态链也是同样的道理。刘德在2015年下半年，特意给生态链投资团队开了两次“减速会”，分别提出要放慢投资新项目和新品类的速度。刘德回忆说，当时很多人都笑了，说大家都在拼命往前跑，你还在开减速会。 与此同时，小米也把2016年的投资目标集中于可以少操心、相对成熟的企业。对于过往扶持的创业团队，刘德认为，小米的角色是集训队，接受培训的企业需要自身具备持久的生存能力，“这些公司被集训过一年后，第二年成长得很快，它们往往比你更有活性，更愿意学习，能更快地调整。” 生态的隐忧 就像小米横空出世时的意外轰动一样，小米生态链的辉煌时代能持续多久，同样难以预知。一种来自传统企业的观点认为，小米模式的红利，来自于消费升级初期将产品和商业模式标准化的收益，但论及长期发展，随着细分领域愈发成熟，竞争日益激烈，消费者仍会倾向于具有长期技术积累的传统企业。 作为小米系首个品类的手机被看作是标杆，2015年在手机行业竞争白热化之际，小米手机的销量和竞争优势都有收缩的趋势，这样的情况，是否会同样出现在生态链创业公司的未来？ 智东西总编张国仁认为，二者并不具有可比性。手机品类技术含量较高，对手都是同一块市场的互联网、科技企业，小米突破中高端相对困难，不容易长久保持强势的领先。但小米生态链所涉猎的智能硬件，真正的竞争对手是各个细分领域的传统企业。 小米之所以介入插线板、5号电池、净水器、净化器等本身技术含量不是很高的领域，是因为之前的“中国制造”做得并不好，因而存在机会，可以用之前做小米手机的一套方法论，以及“新国货”的概念，把传统国货升级一下。 换言之，在上述领域，小米生态并不容易遭遇技术上的强势对手，而小米模式对产品标准化的定义，也容易获得消费者的认可。 2015年雷军提出新国货运动的本质，就是改造中国传统的制造业。有趣的是，在雷军发出倡议后不久，政府就提出了消费升级和供给侧改革，有业内人士认为，这是继智能机换机时代后小米寻得的第二个风口。但这个风口上，也涌现出新的颠覆者。 家电行业观察家梁振鹏认为，智能硬件生态圈中，内容正在逐渐显现出竞争优势与用户黏性，视频网站起家的乐视，或许是小米生态未来有力的竞争对手。 雷军是科幻小说《三体》的铁杆粉丝。在这部书里，有一个贯穿始终的概念——黑暗森林。宇宙就是一座黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，如果他发现了别的生命，不管是不是猎人，能做的只有一件事，开枪消灭之。在这片森林中，他人就是永恒的威胁。 小米生态是否能在市场中占据下一个五年的宝座，还有待时间的检验。
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