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【听杨姐说】 提起“衬衫”，大家都会想到凡客，但今天杨姐给大家讲的是另一个创业故事：这位连续创业者曾是阿玛尼、Burberry的代工商，现在他自己出来创业，公司5个人，已经估值5000万！他是目前为止唯一解决规模化、质量、标准化和柔性生产相结合模式的人——虞黎达！ 他的“量品”模式有两个根本： 第一，产品技术上的高端和价格上的中低端。 衬衫行业里的“百洗不皱”是个很有技术含量的活，这来源于量品采用的成衣免烫工艺，就是衬衫的形态记忆。这种做法首先要用九大嵌条在衬衫的缝制部位形成骨架，穿着后，整体衬衫立体感强。其次在成衣整烫过程中采取DP设备，高温高压，形成定型水准，可以达到50次水洗平整如新。 第二，生意流程上的模式是，派人上门——在线下单——工厂制作——上门成衣，这已经成为个性化定制中最具代表力的一种模式,虞黎达正在摸索一种最适合衬衫生产的柔性化“定制4.0”，他希望以此来证明，量品正在创造一种新的独特价值。 是的，虞黎达要做的是一件在衬衫行业里从来没有人做过的事：上门量身，轻公司模式以及网罗无穷尽数量的“城市合伙人”！ 这个故事要从“量品”的商业模式讲起。 就杨姐我个人来讲，我认为虞黎达生意的根基以及成功的可能性，全在于他掌握了衬衫的“定价权”。 定价权 虞黎达的衬衫分为两个价位：399和499元，这两件衬衣同等质量，在国外都是卖到1999或者2999的价位。 好，咱们来看看虞黎达要怎么玩。 首先，只要有人下了订单，量品会先派一个量体师傅，给顾客上门量体，接着，师傅把顾客的数据传回公司的在线客户端或微信公众账号，微信公众账号与量品的外包工厂的数据是打通的，工厂立刻就开始做衣服，完工后再寄送给客户。 其次，咱们来看看这种模式下“量品”衬衫的成本构成： 第三，做到这一切有什么意义呢？ 简单地说，20%的利润率就意味着“量品”达到了跟苹果一样的利润指标，但是量品和苹果不一样的地方在于： 1，完全零库存！ 2，现金流为正，开张就赚钱！ 3，无处不入口（这一点要卖个关子，稍后揭晓） 也就是说，这件衬衫以399、499卖掉后，量品在每件衣服上还能赚80-100元钱。与此同时，消费者还觉得很合理，服务又到位——上门量体，私人定制！ 于是杨姐问了虞黎达一个问题：为什么一定要上门量体？我自己在家给爱人量不行吗？ 奥秘是这样的：其一，上门量体必然量得更准！减少退单，对吧？万一消费者自己量得不准需要重做，是谁来负担这个成本呢？ 其二，上门的人是不是可以和这位客户熟悉一下？了解一下这位客户的情况，有可能推荐更好的产品给他，同时完善数据库信息。 杨姐猜，虞黎达没有明说的理由是，上门这种方式有助于建立感情，用微笑、鞋套、鞠躬什么的让客户觉得自己是上帝——有些人很享受这种感觉啊！顺便再推推公司的其他衬衫面料，拿个布料板展示一下，说不定从定一套就变成了定4套！ 而关键点在于，上门的量体师有自己的利润空间，每一单他们能提衬衫标价25%的费用，这会让他们保证服务质量，且努力发展更多用户，而这些用户的身体版型数据最终都将落到量品的后台上——采集数据，下一步恐怕大家都知道杨姐要说什么了吧，数据库嘛！ “我的定位不是像小米那样把自己打到零利润，这个思路是不对的——我的定价中涵盖了渠道的费用。并且，他们要自我‘繁殖’”虞黎达的计划是，初期时量体师只有底薪加提成。等到这些“量体师傅”可以独立了，就让他们单飞！ “只要他们能够独立为‘量体’找到客户，就让他独立，北京、上海这样的城市只要培养10到20个小团队就够了。” 所以，换句话说，量品的生意扩张要靠这些量体师来推，而量体师之所以能够有动力为量品不断拓展新用户，就是因为有利可图，而这些“利”的空间，就来自于量品自己对衬衫的定价权！ 当然，如果有人能够复制量品的衬衫品质、成本构成，就能再塑造一个“量品”，所以仅有定价权还不够，虞黎达还必须掌控上游，为“定价权”挖一道护城河。 衬衫行业的“富士康” 在为量品生产衬衫的工厂里，虞黎达占有一定比例的股份。 其实，虞黎达此前的职业生涯中，就包含了在面料公司、全球衬衫最大代工厂 的工作履历。决定做量品，是虞黎达在二十多年衬衫供应链管理经验积淀之下一个水到渠成的决定。 虞黎达透露，衬衫产业的供应链其实和手机类似，既有苹果、小米这样的品牌厂商，也有类似富士康这样的OEM厂商和ODM厂商。在过去，虞黎达及它的企业在产业链条中的角色就是富士康这样的OEM厂商，曾负责过阿玛尼、Burberry、报喜鸟等品牌衬衫的生产和加工。 在量品的版型系统里，已经填入了三千多个版型。在具体的操作流程中，量品按照工艺要求将用户身材尺寸与版型库里面比对，差0.5厘米就是同一个版型，然后实现自动裁缝，实现真正概念上的量体裁衣。 除此之外，量品打造了一套全流程系统，基于手机开发，量体师量完体，把信息输到手机里。信息上传云端。工厂从量品云下载信息，然后连接工厂MTM系统，从版型数据库生成纸样后，自动裁床把面料按照客户要求裁出裁片。用RFID电子标签跟踪记录这件衬衫的信息。 这种衬衫的制作完全可以在量品独创的单元式缝制细胞里完成。一般7个工作日完成订单。根据客户信息，直接通过快递公司快递给客户。整个过程，没有库存产生，不用仓库，不用商场货架。这种个性化定制的方式，能够在互联网的支持下，形成大规模的定制生产，也成了量品的核心竞争力之一。 柔性化定制并不是一个新概念，但真正成功落地的核心在于供应链。 “做真定制，没有自己的供应链是绝对搞不定的。”虞黎达称。因此量品在广州专门建立了一个生产工厂，并通过创新性的流程管理实现了对柔性化生产要求的匹配。 按照虞黎达的计算方法，如果每月1500件出货量，量品的供应链里只用18个工人：三个纸样、三个裁床、12个工人即可——量品按照三个人一组的标准进行编排，行车四个单元细胞。 而当未来量品的出货量达到两万、三万件时，整个商业模式的净利润也将达到3000万，一百个工人就能够完成这些产能，推算下来工人的人均产值能够做到150万。 “这无疑将是制造业中一个具有标杆性意义的事件，因为这种模式的实现不是靠压成本和工人的工资来取胜的，而是通过提高效率、把供应链中间无效的部分砍掉获得的，能极大地释放工厂和工人的产能！”虞说：“在面料层面更是可以达到定制——量品的面料厂商完全是由我来开‘方子’，多少线来织，怎么配比，什么花样图案，都有我说了算！” 无处不入口——独特的销售合伙人制度 坚持上门量体定制曾一度让量品遭受质疑，原因在于上门量体看上去过程复杂且效率低下，并非零售业惯常采用的收集数据方法。而量品坚持采用上门量体定制原因一方面是现有最先进的人体扫描技术也没法精确采集人体数据，另一方面它还与量品的独特销售合伙人制度相关。 量品在销售方面采用的是“优步模式”，以三人为一个小组，去开辟新城市，其中包括一个城市经理和两个量体师，城市经理对接客户，量体师对接用户。这种轻模式的一大好处就是扩张速度非常快。 大家注意，传统的零售逻辑大多是不断寻找新的流量，线下靠商业地段，线上流量靠不断买买买，最终导致平台型的电商公司面临一个问题：入口的宽度是有限的，到最后货品越来越多，要么拼命挤入口要么竞价，这样就会走上阿里的大流量模式，周而复始商家获取用户的流量成本越来越高，以至于最后不堪重负被压垮。 而虞黎达试图通过去中心化来解决这个问题。 比如在线下的扩张中，北上广深四大地区采用直营，其它地区启用代理商模式。在这种条件下，对于量品而言，有一千个代理商和量体师，就有一千个小喇叭，也就是一千个流量入口。 对于代理商而言，既可以背靠总部的产品和品牌优势，又不用操心所有的货品税（代理服务税），帮量品每卖出一件衬衫后，平台将返他130块钱的代理费。这样一来，代理商不用背负库存压力，也不用开线下店铺增加资金压力。 这种合伙人制度不以股份制为绑定而是以共同盈利为目标，虞黎达称销售指标都是软性的，唯一的KPI就是复购率，如果复购率不合格，就会被取消城市合伙人的资格。这个制度的效果就是，量品上线6个月以来全国平均复购率超过60%，宁波等地区的复购率甚至达到了100%，其中很多客单价都超过了1000元。 在这种城市合伙人制度中，代理商不是按照发工资的形式来运营，量品和代理商之间利益分成是一个标准化的模式，类似于公司对公司之间的配合。这个模式的好处在于，它遵循了丛林法则，代理商做得好就能一路扶摇直上，做得不好就会被直接取缔。这样量品就能通过不断的大浪淘沙，来筛选出真正优质的利益共同体。 事实上，“城市合伙人模式”已经受到了一些团队的认可——“调戏电商”创始人冯华魁的弟弟已经要求做北京地区的代理。 这种模式让量品仅上线两个月就实现了盈利。而当用户量进一步扩大时，成本进一步拉低之后，量品就能实现更大的盈利。 衬衫其实是标品 其实虞黎达很会选品类。 在服装行业中，衬衫绝对应该算是最基本、高频的一个品类。供应链端能够做成极大的规模，而女装或裙子的市场则相对较小。 是的，衬衫已经足以支撑起一个大市场。从定制行业的发展规律来看，销量会是一个缓慢爬坡的过程，并不会像传统电商出现一个月一两百万单这样的陡崖式增长。根据虞黎达透露的数字，4月份量品的销量已经达到1000单，预计在9月份将达到3000单，年底便可达到4000单。 量品的目标是在2018年底做到一年3万单的出货量，200个工人，届时内部生产成本一件衣服税后净利润大概一百块钱，就足以做出千万级的净利润。 这个时候，一个问题出现了——SKU对于任何一家电商而言都是一个至关重要的问题，它曾一度使凡客陷入困境。 是的，对于品类的扩张虞黎达表现的相当谨慎。他透露在2018年之前量品不会上任何新品类，只做衬衫，只是单一的品种。 到了2018年以后如果扩考虑扩品类的，则会采取类似小米模式，通过投资孵化成立一些单独事业部，每个产品线需要专门的管理的团队来做，互相之间有防火墙，保证西服生意的成败影响不了衬衫。 事实上，另一个更需要虞黎达思索的问题是如何做好渠道管理。在经过近一年的摸索后，量品内部已经形成了一套标准化核心的管理控制，包括所有的物料、销售人员、量体师跟客户讲话、穿什么样的鞋套、如何回访……所有的业务流程都能控制住，每一步都要标准化。 对于代理商，虞黎达既会用标准化的操作模式全部规范化，又会赋予它们灵活度，例如经营权和拓展城市的能力，量品要做的是控制住每天的流量就可以。 而当把量品的这种供应链＋渠道双重革新的模式在衬衫行业落地后，未来或考虑将其复制出去做一些别的品类。 例如找到一个做西服最厉害的工厂，把量品的这套打法拷贝过去，量品和运营团队投资一些股份。 “这个模式可以复制的，供应链和销售品牌不能作为博弈的对象，一定会把大家拉在一起。”虞黎达称。
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