本帖最后由 一德实业 于 2016-9-28 00:21 编辑
演讲者｜李善友（混沌大学创办人）
今天的主题是“在位企业如何发现新的增长引擎”，讲的是创造性破坏。下午我们讲破坏性组织创新，破坏性组织创新有三个层次。
一是独立小机构，应对新兴破坏市场； 二是公司市场化，像市场破坏企业一样破坏自己； 三是生态系统思维，打造外部的生态系统、生态链。
公司的组织架构应该怎么办？我们的建议是：如果是在连续性的周期里面，用传统的企业组织方式就可以。
随着非连续性的增加，可以考虑引入独立小机构来应对新兴市场。如果还不够，可以用彻底的市场化方式来应对，再往后做，就是通过联盟、组合的方式接着往下走。
如果一定要记忆的话，今天下午的课程的关键词就是“独立小机构”。
75%的转型以失败告终 五种方法加大转型成功概率 独立小机构是核心关键
当企业面临不连续性，想从一个价值网曲线跳跃到下一个价值网曲线的时候，我们涌上来的第一个念头是什么？转型。
但是怎么转呢？腾讯擅长2C的社交，让它做搜索或者电商，就做不起来。苏宁擅长线下运营，全面转型线上也没那么成功。
根据波士顿咨询公司的统计，只有极少数公司能够在转型中获得成功。《领导力与新科学》一书中也给出了相似的结论，事实上，75%的组织转型最后以失败告终。
为什么？我们上午也说了原因，因为一个企业的心智模式是看不见摸不着的存在，40%的心智模式是自动化生成的，你觉得自己在改革，可是你却不知道自己有心智模式的存在。
那么面对不连续性，我们应该如何做转型呢？有以下五种方法。
1、独立小机构
有很多证据充分证明了，在原有机构中做价值网转型是不现实的。比如诺基亚把智能手机和功能手机合在一起做，最后把自己搞死了。
因此我们需要把两个不同价值网的产品团队各自独立发展。独立的机构未必指独立的公司，内部创业、独立事业部、对外投资这些方法都可以看成是独立小机构的形式，除了各自拥有独立的资源、流程之外，最重要的是要有独立的决策能力。
2、自相残杀
更极端一点，甚至可以让内部小团队自相残杀。举个惠普的例子。
惠普是早期激光喷射打印的龙头企业，后来喷墨打印技术出来以后，当时惠普也不知道这个喷墨技术到底是不是颠覆创新，但是也不需要闷死，于是它就成立了一个全新的部门来做喷墨打印机，两款打印机同时推向市场。
我也不需要你们协同作战、共享资源，你们甚至需要在市场上相互竞争。最后喷墨赢了，激光输了，反而赢的是惠普。
反过来我们也看到了很多例子，微软的Windows部门闷死了IE，摩托罗拉的模拟手机闷死数字手机，诺基亚功能手机闷死了智能手机。
OPPO VS VIVO
OPPO和VIVO这两家公司非常有意思。两家都是早期从步步高部门拆分出来的，虽然早期有这样的血缘关系，但今天却成为了中国手机市场上竞争最激烈的对手。
两家在目标客户群上几乎一样，二三线城市的精英，女性为主；定价模式一样，2千到3千左右的中高端手机；营销方式一样，大量打广告，几乎中国所有收视率高的节目里面都可以看到这两家广告。
这个时候有没有说两家商量一下，我们一起打广告，省点钱？没有，打！开着飞机撒钱。
完全的市场竞争状态，结果，2016年第一季度手机市场中国品牌排名第二、第三，超过了小米。
3、内部赛马
为什么新浪微博错过了移动IM的风口？
有一段时间新浪微博很火，我们都觉得新浪会做IM。但是新浪为什么没有成为手机端即时通讯的霸主，反而是微信成功了呢？
我有一次看到新浪微博改版后发出的PR文，看完之后我就明白了。这篇文章大致是说自己改版如何如何好，里面有一句话是，我们最大程度地保证了用户在PC端和手机端用户体验的一致性。
PC端和手机端用户体验的一致性？这句话是不是很熟悉。我立刻想到了诺基亚，我们最大限度地保持了功能手机和智能手机体验的一致性。所以这就是为什么新浪微博做不出微信的原因。
微信 VS 手机QQ
为什么腾讯做出了微信?是因为马化腾太厉害了，超越了“创新者的窘境”的魔咒吗？NO，他恰恰证明了创新者的窘境。
我们想想微信的竞争对手是谁？米聊、陌陌、来往吗？都不是，微信的竞争对手是腾讯手机QQ。
2011年，几乎与微信同时，腾讯QQ团队推出QQ通讯录产品。QQ生于PC，最早的手机QQ是把PC版QQ向手机端的延伸而已。这个时候，产品经理想的一定是要把两边如何兼顾，如何保持用户体验一致性这样的问题，所以从一开始手机QQ就不是完全面向手机即时通讯开发的产品。
张小龙的出发点就更加纯粹，他说我要把原来PC互联网的特性完全忘掉，这款产品只考虑在手机上的体验。
我们知道手机和PC的特性是完全不一样的，手机和人是连在一起的，它变成了人在网络世界上的眼耳口鼻舌，PC并不是。所以试图满足这两个价值曲线的产品都失败了。
2014年5月份，微信活跃用户开始超越手机QQ用户。马化腾说，在面对创新问题上，我的经验是要允许适度浪费。就是在资源允许的前提下，有一两个团队同时开发同一个项目也可以的。腾讯那个时候有三个团队在同时开发这个产品，有一个团队还在成都，张小龙的团队只比那个团队早一个月产品上线。
你能说马化腾这种内部试错是在浪费资源吗？我认为不是。没有竞争就意味着创新的死亡。
微信的成功并不是说他们超越《创新者的窘境》，而恰恰证明《创新者的窘境》，所以马化腾后来说，如果微信不是出在腾讯，对腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住。这句话讲得非常谦卑。事实上来讲，他已经做了这样内部竞争的组织架构出来，即使不是张小龙，别的团队也一样会成功。
4、投资和并购
最近几年我们看到资本在帮助企业跨越不连续性当中，成为了一个非常重要的手段。几乎所有重大的投资并购后面，我们都看到了BAT的影子。
外部投资或者并购有什么好处？一是侦察兵，投一点钱，让这个团队帮你探索这条路是否可行。二是输出熵，自己内部做不好的东西，输出给外部团队去做。三，建立生态系统。 2010年的腾讯是非常恐怖的，你一个东西做得很好，做到了100万用户，腾讯转手给你抄过去，而且腾讯抄完之后的产品比你做得还好，更可怕的是它还有巨大的用户基数，随随便便一个产品往那一扔，500万用户。你100万用户，腾讯500万用户，谁是这个产品的创始者？
所以2010年计算机世界封面的一篇文章，叫做《狗日的腾讯》，几乎喊出了所有人的心声。
2013年以后，腾讯开始反思自己，把手里的业务一个一个开放出去。首先把旗下搜索业务给了搜狗，向搜狗投资4.48亿，占36.5%的股份；2014年向大众点评投资；京东上市之前投了15%的股份，成为京东第一大股东。
后来马化腾在2015年的会议上说，两年前我什么都想做，现在我想明白了，只做二股东。当你用生态思维去合作的时候，结果往往是事半功倍。
5、反一致性
我们说公司基因难以改变，事实上，过去几年，我们也看到三个非常漂亮的跟公司基因不一样的反基因绝佳案例。
一个是电商基因阿里做出的“钉钉”，很漂亮，和微信竞争；二是微信支付，腾讯原来的支付业务一直做得不好，从微信支付开始，能够和支付宝展开竞争；三是华为手机和小米手机，和国外巨头苹果、三星竞争。
这三个反基因案例是非常值得学习的，反基因虽然困难，但也不是没有成功的案例。
最好的工作环境，不是丰厚福利和漂亮办公室，而是你和一群最牛的人一起工作。
打造A级团队的两个原则 按照市场最高薪酬支付 追求高绩效 接下来这个环节我们讲公司市场化。
我们回顾市场经济，市场经济的核心精神是想生就生、该死就死。再大的公司也会过气，对过气公司最好的办法就是让它自然枯萎死亡。一个大的公司死亡之后，从内部会分解出更多小的团队，重新支撑本地的经济。
有一篇文章叫做《诺亚基的衰败拯救了芬兰》。诺基亚曾经为芬兰贡献出4%的GDP和25%的出口。但是诺基亚衰败之后，芬兰是不是也一蹶不振了呢？并没有。
诺基亚的离职员工组建了很多互联网初创公司，比如我们熟知的“愤怒的小鸟”就是来自于诺基亚离职员工创立的公司。被腾讯收购的Supercell也是来自于此。这些新兴小公司同样盘活了芬兰的经济和就业。
那么在企业内部如何做市场化竞争？
碳云智能科技创始人、生物学家王俊说，我们应该用小单元的试错来成就企业的前进。如果我们不去制造这样的试错单元，我们自己就会变成那个被试错的企业。生物学家的这番话，没有伦理，没有道德，只有最朴实最清冷的天道。
王俊所说的这种“划小”，其实就是KK说的分布式创新。KK在《失控》里提出“包容架构”，不是从上至下的金字塔式层级结构，而是很多小的部门，为了获取组织资源相互竞争合作，最后达成整体大于部分之和的效果。生物界中的蜂群、蚁群都是这种组织架构。
为什么要强调内部竞争是企业前进的真正动力？我们回到生物学的角度上，在达尔文进化论之前，大家认为生存竞争存在于不同的物种之间，比如狼和羊之间的竞争。
但是达尔文通过三个种群生态的事实，得出了一个新的结论。
1、一切物种都有强大的繁殖能力。如果所有的新个体都能正常生长，那么总体个数将会呈指数级增长。
2、但现实是，几乎每个物种的个体重量长久以来保持不变。
3、自然资源是有限的。
通过这三个基本事实，达尔文推导出，种群内部存在激烈的斗争。困于有限的资源，每个种群只能存活下极少数最优秀的那一群，这一小部分将带着最优秀的基因将整个种群延续下去。
同样的道理，让一个企业真正往前走的，不是你和外部友商之间的竞争，反而是你在企业内部划分的小机构之间的竞争，才是促进自身成长的最主要力量。
作为一个领导人，我们总是求稳，最好是极高的员工满意度，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围。但这些真的能带来整体的稳定性吗？真实的情况是，只有各个部门的变化才能获取整体的动态平衡，这是稳定的悖论。
所以领导者不要做控制者，而是要做平衡的破坏者。好的CEO的首要职责在于，建立一个好的机制，让平庸的人变优秀，让优秀的人更优秀。
案例：Netflix流的HR
现在HR有两个流派，一类叫普通HR，第二类叫Netflix的HR。
关于美国在线影片租赁提供商Netflix的组织创新，有篇文章叫做《Netflix文化：自由与责任》，总结了7条Netflix的文化价值观，其他几条我不再赘述了，重点说一下第二条，追求高绩效，和第六条，支付市场最高薪酬。让平庸的人变得优秀，让优秀的人变得更优秀的机制就在这里。
一，我按市场最高工资雇佣你，二，你必须做得极优秀。你做的越优秀，得到工资越高。如果你不够优秀，无情地淘汰你。
1、追求高绩效
Netflix的HR说，最好的工作环境，不是上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对、漂亮办公室，最好的工作环境是你拥有一帮超级棒的同事，你跟一群牛人一起工作。
如果一个员工表现不好，我要不要裁掉他？
非Netflix流派的HR会怎么做？一般不会立刻裁掉他，我要找到他的接替者以后，再去裁掉这个人。
但是Netflix的规则是，如果我想干掉他，我就立即干掉他。缺了就让老板顶，然后招聘，不留任何借口，毫不妥协地找最优秀的人。换句话说，我不让过去的沉没成本来影响我未来的团队发展。
苦劳不重要，不会有加班费。我不在乎你半夜是否留在公司加班，我只在乎你是否完成了伟大的工作成就。
你在这个公司过去的功劳也不重要。我们会觉得这个文化怎么这样，简直毫无道德， 对于和你一起打天下的老臣子，毫无情面。
对于做出B级业绩的人，即使再勤奋，可以给很多的补贴，也客客气气地请他走人。用最优秀的人，出最优秀的业绩，这是Netflix HR的第一性原理。
人才的密度要超过公司的业务成长速度。我们知道通常公司成长会增加业务的复杂度，不可避免地带来人才密度的稀释。
但是Netflix宁愿选择简单的业务模式，也不愿意稀释人才密度。比如说它在邮寄DVD的时候，有人说能不能顺便邮寄游戏？我不做游戏，只做DVD。后来开始做视频，也曾经花大力气做硬件，后来发现人才跟不上，于是放弃了硬件业务。 2、支付市场最高薪酬。
支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心。
顶级员工是一般员工的业务能力的两倍。在创新企业尤甚，顶尖员工的输出是一般员工的10倍。最高的薪水找最好的员工，出最好的业绩，这就是Netflix HR的第一性原理。
员工自己决定薪酬。是要期权还是薪金，你来决定，但是我一定给你最高的。也不是说，要期权，你对我有长远的承诺我就喜欢你，拿现金，没有长远承诺我就不喜欢你，这两者没有关系。
Netflix的人力资源管理有点像NBA俱乐部的联盟关系，把最好的人组在一起，如果你觉得你有更好的机会要走，也没关系。
对于优秀的员工我也给一两点小的建议。不要期待公司给你做职业规划，公司每年帮你做的员工职业规划都是骗人的。没有人可以规划你的职业发展，自己的职业发展，只能自己来规划。
所以员工和企业之间最好的就是联盟的关系，做出最好的业绩是我们共同的目标，除此之外，彼此并没有相守一生的承诺。
生态不仅仅是一种组织模型，也是一种思维和运营的方式
微信支付VS支付宝 生态策略对控制策略 一场典型的价值网迁移之战
最后讲讲生态。当企业发展到一定阶段的时候，一定会开始做生态。苹果是有生态的，Facebook是有生态的，微信是有生态的，淘宝是有生态的，做生态也是为了跨越不连续性。开头提的腾讯做投资是一个典型的例子。
其实，生态不仅仅是一种组织模型，也是一种思维和运营的方式。
微信支付 VS 支付宝
微信支付通过“红包功能”，使得自己线上转账业务实现大爆发。但是在整个支付交易体系中，线上支付所占的比例其实是非常小的，怎么能够让人们在线下也使用微信支付呢？
当时微信支付这个产品做出来仅一年时间，友商支付宝在这个领域已经做了12年，号称全球第一支付品牌。
我们看一下双方的实力对比：
典型的颠覆式创新的节奏，怎么打？这是一场典型的价值网迁移之战。
1、给用户一个理由，使用微信支付，而不是支付宝。
微信支付的主场在哪里？ O2O。所以微信支付要做的就是帮助商户搭建O2O支付的场景。
举个例子，我们把周杰伦演唱会的海报往大街上一贴，需要买演唱会门票的人怎么办？扫二维码直接买票。有了二维码，线上线下就被链接在了一起。
有了二维码以后，客户到店，客户识别、微信支付、客户离店、数据分析、服务推广，全都有了。
2、微信的资源、行业专业性、商务能力远远不如支付宝，如果和支付宝用同样的策略不是九死一生，而是9.9死0.1生。所以它采取了和支付宝完全不同的生态策略。
支付宝有几千人，系统开发运营基本上都是自己来做。微信支付的生态策略是什么意思？微信提供平台，所有和商户的接口开发，让大量的第三方来做。
就算支付宝有5000人，它的创意始终是有限的，而且越是控制计划的组织，创意越是衰减的。但是微信支付采取的第三方的创意却是无限成长的，不同行业的解决方案千变万化，最后长成什么样，谁也不知道。
这是阿里和微信在支付上两种不同的玩法，计划运营的方法是先快速发展，然后到极限点。生态运营的方法是开始非常慢，过了拐点之后开始迅速爆发。
到了今天，微信支付的日均线下支付笔数已经超过了支付宝，这是我们看到的生态构建的案例。
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