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借着外卖东风快速扩张的达达，在和京东到家合并之后，能成为众包物流之王吗？ 5月末的上海细雨飘飘，早上十点，周磊骑上电瓶车，车座上载着个蓝色保温箱，急速奔往陆家嘴的馋佬汇取餐，偶尔能看见同样穿着蓝色T恤，背上绣着「可靠配送，在您身边」八个字的达达配送员。 此时，身穿拉夫劳伦蓝白条POLO衫、青色牛仔裤，脚踏Newbalance运动鞋的新达达CEO蒯佳祺，在他的办公室接受「新经济100人」的采访。 蒯佳祺眼角微垂，说话时喜欢把手放在下巴处，说出的话像摆在生产线上的产品，有顺序、有条理，经常要列出个123来。 新达达创始人兼CEO蒯佳祺 1、接地气，从城中村找来配送员 今年33岁的蒯佳祺，本科在同济大学念物流专业，后去了麻省理工继续念物流工程硕士。毕业后，蒯佳祺在硅谷甲骨文做产品经理，负责供应链的产品。 2009年初，蒯佳祺回国加入易传媒，担任副总裁，做互联网广告。2012年易传媒准备在美国上市，「但是整个2012年很糟糕，当时只有唯品会流血上市，那时候就没有上，卖给了阿里。」再次创业，他选择了做自己的老本行。 蒯佳祺认为创业肯定要做移动互联网，「移动互联网当中最大的机会在O2O，O2O中最大的痛点是物流。」之所以用移动和众包的方式做物流，是因为O2O的特点使得传统的物流在这个领域使不上力气。O2O物流基本是本地化的、三公里以内的配送。另外，它要求快速地配送，以外卖为代表的配送，基本上大家的期待是以分钟计的，众包能够很大程度上解决这些问题。 在达达开始做之前，线下有大量的同城配送需求，批发市场和零售店中间始终有调货的需求。随着电商O2O的发展，这种需求被扩大。达达最早的前100家商户大部分是花店。蒯佳祺认为，鲜花是一个需要配送的市场，但不久他们就发现送花是件低频的事，「2014年夏天，外卖突然爆发了，我们就把重心从花店挪到了餐饮上。」 2014年6月达达上线，4个多月后达到1万单，2015年3月到了10万单。美团外卖和饿了么的激烈竞争，快速推动外卖市场的膨胀，达达得以受益。配送本身就是餐饮商家的痛点，「随着外卖的发展，商户自建的配送能力跟不上，自建成本很高。」2015年初达达商户到了10万家量级，2016年超过40万家商户。 这是一个双边市场，一头是商家，一头是运力。达达早期采用摆摊设点，打开广播，扯开旗子，上面写着日收入150元，送洗衣粉、油、米。地推拿着小喇叭嘴里喊着：安装App就可以带东西回家。 摆摊的地点，一是配送站点、肯德基、麦当劳等有配送队伍的门店门口，二是城中村、工厂附近这种有电动车、能做配送兼职的低收入人群聚集的地方。 「因为开始，我们有地推专门带配送员去接单，配送员送的特别好，口碑传播之后，这块区域所有有配送能力的人就加盟进来了。」新达达华东大区总监黄瑶说。 当时每天每个摊点不会低于50个注册，配送员工作两三个小时能挣到150元。口碑相传，后面规模效益就起来了。 周磊是安徽人，皮肤黝黑，穿着达达统一的蓝色T恤。他在达达工作了一年多，主要跑上海陆家嘴这块区域。陆家嘴属于达达上海业务最繁忙的地区之一。 周磊原先是做厨师的，「两点一线比较枯燥，就是想做比较自由的工作。」 现在，每天早上起床之后，10点左右周磊就会到附近的商户随机接单。工作到1点半之后去休息。下午4点钟再开始，晚上八点多回家。周磊平均每天接大概30单，月收入6000元左右。 像周磊这样全职做达达的还是少数，大部分达达都是兼职工作。 因为从0开始，达达需要解决所有的物流问题，首先是安全性问题，安全性包括所有的钱和货的安全性，以及包括配送员本身的安全性。 第一，钱的安全。对于货到付款，达达的配送员到了商户会先掏钱把货买下来，送到消费者手里的时候再把钱收回来。对于在线支付，达达会先冻结配送员的信用额度，当他把货安全送达之后再解冻。 第二，货的安全。达达平台让配送员在取货时100%拍摄小票，对照小票上的明细，确保货没有拿错。送到顾客那里，顾客验货。 第三，人的安全。比较早期的时候，达达就和保险公司谈了合作，所有的配送员配送当天都要买份保险，保证当天的交通安全。 蒯佳祺说：「本质上我们是用规则来管理这些配送员。」第一步是所有的配送员实名身份认证，达达跟国证通对接，确保每一个配送员没有案底。 第二步，达达现在所有的配送员都需要通过线上和线下的培训和考试。 第三步，所有的配送员完成订单的过程中，达达会实时追踪订单状态、地理位置、时间等所有信息，确保订单完成质量，每个配送员的服务都会被记录下来。 每个配送员都有一个打分信用体系，这个体系有几个维度，比如服务质量、收到评价、投诉的情况、活跃度、配送效率等等，分数每天更新。配送员的奖惩跟分数完全挂钩，因此配送员会珍惜自己的信用。 因为达达是双边的市场，需求和供给需要看平衡关系。发现配送员少的地方，达达会做邀请活动，也会做一些阶梯式的激励，「累计邀请了多少，可以给一些装备。」 为了给配送员营造归属感，负责新达达物流运营的郭瑜他们团队搞接单王比赛，给第一名、第二名、第三名特别的奖励、曝光。「我们当时这个活动做的非常成功，很多人把接单王作为一个榜样。」到年尾通过系统内的数据，郭瑜他们会评出一些优秀配送员，颁奖、赠送米面油年货。 他们也让配送员邀请商户，因为很多配送员原来也是做小时工的，或者做配送员，认识一些商户，「我们当时会做一些PK比赛，就跟全民邀请在支付宝上开店是一样的，会给他们一些奖励。你邀请一个给你一部分奖励，你是全国的第一名或者是这个城市的第一名会有额外的奖励。」 2、高大上，靠数据和产品驱动 新达达物流运营负责人郭瑜说蒯佳祺很接地气，「雨下的特别大的时候他自己跑出去送外卖，也会鼓励我们做这样的事情。」 郭瑜印象深刻的是，刚开始做达达的时候人非常少，10个人左右。订单也很少，中午就留1个人做客服，其他人都在外面跑送单。他们在16楼，电梯非常慢，需要掐准了时间，才能保证客户愉快地拿到订餐。有一次雨下得特别大，有个订单距离远，时间不够。蒯佳祺站出来说，我去送。回来的时候蒯佳祺浑身湿透、赤脚上班，鞋子里全是水。 蒯佳祺自己和团队里面几乎每个人都有送货经历，现在的管理团队每隔一段时间，仍然送货。「送货的过程中，可以从一个用户角度来发现产品是不是足够的好用，可不可以优化。」 蒯佳祺送货时对路线、地形不熟悉，发现达达的地图还可以优化，让一个对路线不是那么熟悉的人更方便的找到地方。 达达早期配送员完成订单时，要点「确认送达」的按钮，点了之后达达平台默认他送达，「如果配送员实际上还没有到达目的地，就点了送达的话，我们当时是无能为力了。」发现这种问题后，蒯佳祺他们进行了改进，配送员必须要到目的地的经纬度周围100、200米的距离内，才能点击配送完成。 「我们本质上是一个互联网公司，只不过刚好在做物流的事情，技术产品是达达的立身之本。」蒯佳祺说。 最早期，达达的团队基本上都是工程师和产品经理。 2015年初杨骏加入达达。杨骏取得了美国卡内基梅隆大学计算机专业的博士学位，毕业之后在谷歌和Facebook工作做过，是Facebook最早的华人工程师之一。在加入达达之前，杨骏在美国移动支付公司Square带领整个增长团队。 新达达CTO杨骏 （左） 新达达CEO蒯佳琪 刚开始达达没有报警机制，「我们自己的系统挂了，我们自己还不知道，是外面的一个商户打电话说你们的系统挂了」，后来杨骏他们建立了一套报警的机制，「当我们系统出问题的时候，很多人的手机就开始响，保证我们的人第一时间知道我们的系统出问题。」 杨骏经历了达达单量从千到百万的级别。「印象最深的是整个系统怎么样在非常短时间内顶住上百万单的冲击，当你搭一个系统时，不会第一天搭得非常完整，那样做可能需要一年时间，等搭完这个公司已经死了。」杨骏他们一年多时间完成了数十次架构升级，每次都是半夜做，中间会停几个小时的服务，早晨来临前，把系统重新上线，团队比较小的时候，很多人睡在办公室。 2015年11月，达达日订单峰值突破100万单。 「从结构上来说，我要准备一倍的冗余，如果预测下个月到30万单，那得能扛住60万单，不停地小步快跑，到下个月我们再升级顶住再下个月的量，系统架构也不是一次大的架构升级就搞定了。」 2015年8月，蒯佳祺、杨骏和工程师们做了一个对赌：公司放一份钱、蒯佳祺、杨骏个人放一份钱、工程师们放一份钱到账户上。系统稳定性达到99.9%，工程师就赢了。结果8月最后一天，因为网络的不可抗拒故障，导致达达系统波动，整个8月系统稳定性平均值拉到了99.9%以下，眼见要赢的工程师输了。 杨骏就跟蒯佳祺讨论这个事，「如果说这个事完全不是我们的责任，还算是同学赢了，也不是很合理，虽然是因为外界的原因，但是我们自己系统可以做得更好，来抵御这些外部的波动，但是说如果说他们输了也有点不公平」，所以他们当时决定把这个对赌再往后延一个月。9月，工程师赢了，整个团队特别兴奋。 效率和成本永远是物流行业的核心。杨骏他们发现不是同一商家发出、也不是同一目的地的货，只要他在起始的位置上接近，目的地接近，都可以打成一个包，相当于拼车。开发了打包功能后，杨骏他们每天会看多少单子被合并了，也会去听听线下的反馈，「比如说这个楼的电梯特别慢，我们怎么去调整这个算法。」 达达很早就意识到，如果只是靠人接电话做客服，公司效率会很低，「我们很早就有自动反馈的机制，类似扣点，每个配送员有一些点，当你被投诉以后你会被扣点，当你扣点达到一定的地步以后，你可能会被关小黑屋，几乎不用人参与进来，保证了我们的服务质量的提升。」 抢单也好，派单也好，基础是位置是否准确。达达在不同的地图提供商做比较，结合达达的线下实际反馈校准，这个过程在不断的积累，达达建立了自己内部的POI库。
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